یک تجربه و 3 حقیقت در رهبری سازمان
سفر دیجیتال در یکی از شرکتهای تولیدکننده محصولات مصرفی با چشمانداز روشنی آغاز شد. این چشمانداز، پرهیز از تحت تأثیر قرارگرفتن و پذیرش اختلالی بود که اخیرا از سوی آمازون با عنوان Amazon Basics آغاز شد. وضعیت بوجود آمده به معنای واقعی کلمه تفکر و شیوه سرمایهگذاری این شرکت را در تجارت و بازریابی دیجیتال متحول کرد. علاوه بر موارد دیگر در بخش تحول دیجیتال، شرکت یک پلتفرم دیجیتال جدید نیز باید میساخت که سرانجام این کار از طریق برونسپاری و در نهایت واگذاری پلتفرم به تیم اجرایی شرکت انجام شد. با این حال، شرکت بعدها تولید محصول جدیدی را شروع کرد؛ حرکتی که نیازمند ایفای نقش عملیتر و بیشتری از جانب مدیرعامل بود. او گفت: «سالها، سیاست تجاری ما حرکت در مجموعهای از انتخابهای طبقهبندی شده بود. میتوانستیم این حرکت جدید را با غریزه تجاری، شیوههای سنتی و حس درونی خود در تصمیمگیری هدایت کنیم. با وجود این، به محض ورود به این خط تجاری جدید، متوجه شدیم با دردسر بسیار بزرگتری مواجهیم. سعی کرده بودیم همان دانش و رویکرد سنتی خود را در این محصول جدید پیادهسازی کنیم و با همان روشهای مدیریتی و اجرایی قبلی اهداف سازمان را پیش ببریم، اما خیلی سریع متوجه شدیم که دانش پایه درباره محصول جدید را نداریم. دادهها و اطلاعات با سرعت کافی به دستمان نمیرسند و در نهایت، وقتی از نادرستی فرایندی آگاه نبودیم، نمیتوانستیم برای حل آن تلاشی کنیم. همین عدم آگاهی و بهروز نبودن، اختلال بزرگی در مشتریمداری ما ایجاد کرده بود.» مدیرعامل ضمن تلاش برای حل این مشکل جدید، ایده استفاده از فناوری دیجیتال و نوآوری در سرعت بخشیدن به فرایند انتقال دانش و اطلاعات را در سراسر کسبوکار مطرح کرد. به این نکته پی برد که دیجیتالی کردن «به اندازه کافی جاهطلبانه و آیندهنگر نبود» اما برای یاری شرکت در دستیابی به استراتژیهای جدید، شناسایی و ورود به بازارهای جدید لازم بود. در ادامه، شرکت یک نقشه راه دو تا سه ساله برای کمک به تیم اجرایی طراحی کردند. اما این برنامهریزی هم کافی نبود. مدیرعامل شرکت ادامه میدهد: «واگذارکردن پروژه به شخصی دیگر مهم است اما در این مورد، نمیتوانید کنترل پروژه را بطور کامل رها کنید. باید پروژه را به کسانی بسپاریم که ابزارهای لازم برای تحقق اهداف آن را در اختیار دارند و بررسیهای مستمری از روند اجرای پروژه در جهت دلخواه شرکت داشته باشیم. نیازی نیست تمام مهارتهای لازم را فراهم کنیم. به زبان ساده، من جهتدهیها را مدیریت میکنم. در این مورد، من خودم را در جایگاه افسر ارشدی میبینم که نیروهایش را تا تحقق امور راهبری و تشویق میکند. باید مدتها قبل این رویکرد را اتخاذ میکردم.» تجربه بالا که از قول یک مدیرعامل ذکر شد، 3 حقیقت اساسی را آشکار میکند که مدیران باید بالاترین سطح اهمیت را در سفر دیجیتال سازمان خود به آنها اختصاص دهند.حقیقت اول: سازمان در هر ابعادی که باشد، نقش مدیر در تحقق اهداف دیجیتال سازمان بسیار حیاتی است
وقتی تحول دیجیتال به فرایند ارتباط مشتری با کسبوکار یا استراتژی رشد با اولویت بسیار بالا گره میخورد، نیاز به مشارکت مدیران ارشد بیشتر جلوه میکند. نیاز به مشارکتِ سطوح بالای رهبری سازمان، محور اصلی تحولات دیجیتالی است که در آینده رخ خواهد داد. هدفگذاری برای تحول دیجیتال، طیفی از فعالیتها را دربر میگیرد که از دیجیتالیکردن سازمان تا تحول همه اجزای آن گسترده میشود و تمام این فعالیتها و مراحل اجرایی آنها در سفر دیجیتال سازمان نقش حیاتی دارد. شرکتها میتوانند همزمان در چند فعالیت دیجیتال یا در سطوح مختلف تحول دیجیتال فعال باشند: ممکن است یک واحد از سازمان روی ابتکارات جدیدی از این طیف دیجیتال کار کند، درحالی که دیگری روی استراتژیها و نقشه راه اولیه فعالیت میکند. اما همه شرکتها خواهان تحول کامل و همهجانبه نیستند. علاوه بر این، بیشتر ابتکارهای دیجیتال جزئی از تحول دیجیتال نیستند و این دو مغایرتی با هم ندارند. بیشتر شرکتها نیازمند ماندن در خطوط اول رقابتاند، خواهان رشد سازمانی بیشترند یا اهداف دیگری دارند که وابسته به نوآوریهای متحولکننده نیستند. برای چنین مواردی و جاهطلبیهای دیجیتالی که کلینگر و پیچیده نیستند، نیاز کمتری به مداخله رهبران سازمان احساس خواهد شد (جدول زیر).
نقش مدیر عامل |
دید دیجیتال |
چه چیزی تغییر میکند؟ |
مشارکت مدیرعامل در سطوح مختلف و با شدتهای متفاوت در سفر دیجیتال، متناظر با سطح تحول دیجیتالی است که هدف غایی سازمان است. |
سطح 0: دیجیتالی شدن تدریجی |
|
||
سطح 1: دیجیتالی شدن پیشرفته |
|
||
سطح 2: بازارهای جدید |
|
||
سطح 3: محصولات جدید |
|
||
سطح 4: مدلهای کسب و کار جدید |
|