در دوران همه‌گیری کرونا، به دلیل الزام حاصل از شرایط همه‌گیری، بخش قابل‌توجهی از این تغییرات سازمانی شروع و عملیاتی به مرحله اجرا و حتی بهره‌برداری رسیده‌اند. بااین‌حال، بهره‌گیری از استراتژی‌های دیجیتال به دلایل متعددی مانند همزمانی با افزایش فشارها در بحث کربن‌زدایی، تغییرات نیروی کار (ازنظر نیاز به مهارت‌های فناوری محور) و بروز پی‌درپی نوآوری‌های فناوری، همچنان جزو چالش‌های اصلی در حوزه انرژی هستند. در بیشتر موارد، شرکت‌ها از راهکارهای کوتاه‌مدت برای پاسخ به این چالش‌ها استفاده کرده‌اند؛ اما اکثر آنها در مورد شناسایی اولویت‌ها در سال‌های آینده برنامه روشنی ندارند.
نیروگاه‌های هوشمند راهکاری امیدوارکننده هستند. این نیروگاه‌ها فناوری، داده‌ها و خدمات را با عملیات خود انطباق می‌دهند تا مطمئن شوند که دارایی‌های شرکت به شکلی هوشمند با یکدیگر در ارتباطند و بدون مداخله انسان، از یکدیگر می‌آموزند. نیروگاه‌های هوشمند، شرایط اقتصادی و سلامت دارایی‌های شرکت را پایش می‌کنند و به‌تدریج عملکرد خود را بهبود می‌بخشند تا انرژی با صرف هزینه‌ای کمتر، تولید کربن قابل‌قبول و بسیار ایمن‌تر از همیشه تولید شود.
تمام نیروگاه‌های فعال کنونی، صرف‌نظر از سطح بلوغ دیجیتال، قابلیت شناسایی و اتخاذ فناوری‌های دیجیتال را دارند تا به سمت خودکارسازی فرایندها پیش بروند. امروزه، زیرساخت‌ها و فناوری‌های دیجیتال بیشتر و بهتر از هر زمانی در دسترس هستند و حرکت به سمت آموزش کارکنان در جهت فعالیت در چنین چهارچوب دیجیتالی شروع شده است.
اقدامات مدیریتیِ امروزی در اتخاذ برنامه‌های دیجیتال، می‌توانند به افزایش بهره‌وری عملیات و اجزای آنها و حرکت به سمت تولید انرژی پاک و تجدیدپذیر بیانجامند. در نهایت، نیروگاه‌های هوشمند تضمین‌کننده توسعه پایدار در حوزه انرژی خواهند بود.
تحول در بخش انرژی، چالش‌ها و فرصت‌ها
تحول در بخش انرژی برای شرکت‌ها و انعطاف‌پذیری عملیات آنها ضروری است، اما این مسیر هموار نیست. در مقابل چالش‌های ایجادشده، برخی از شرکت‌های حوزه انرژی از راهکار ایجاد تنوع در پرتفوی سرمایه‌گذاری استفاده کرده‌اند و برخی دیگر به تجهیز زنجیره ارزش و انتقال عملیات به فضایی هوشمندتر روی آورده‌اند.
در هر صورت، شرکت‌ها به دنبال افزایش جریان نقدی حاصل از عملیات و حفاظت از خود در برابر نوسانات بازارند؛ بویژه، فناوری ابزاری قدرتمند برای ایجاد جذابیت در دارایی‌هایی است که ممکن است در آینده از سوی شرکت‌ها واگذار شوند.
برای مثال، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بخش انرژی و تولید مواد شیمیایی در آسیا اخیرا برنامه‌ریزی بلندمدتی برای دیجیتالی‌کردن و خودکارسازی عملیات انجام داده است. هدف آنها، مقابله با عدم قطعیت موجود در بازار و آینده صنعت و تثبیت موقعیت رقابتی و پایدار شرکت است. آنها از زنجیره ارزش و بهره‌گیری از همزادهای دیجیتال شروع کردند تا با افزایش انعطاف‌پذیری سازمان، هزینه سرمایه‌گذاری و انتشار کربن را کاهش دهند. از این طریق، شرکت اکنون چشم‌انداز روشنی از شیوه‌های عملیاتی هوشمند برای سال‌های آینده و تحول فراگیر در سال 2025 دارد. برنامه دیجیتال این شرکت، نمونه خوبی از سرمایه‌گذاری کوتاه‌مدت برای بهره‌وری و جذب قدرت رقابتی در آینده است.
در ادامه به چالش‌ها و فرصت‌هایی می‌پردازیم که شرکت‌های حوزه نفت و گاز در مسیر تحول دیجیتال با آنها مواجه می‌شوند.
تلاش‌ها برای کربن‌زدایی
افزایش فشارهای اجتماعی و دولتی برای کاهش اثرات و ریسک‌های اجتماعی، زیست‌محیطی و دولتی از جانب شرکت‌های نفت، گاز و پتروشیمی، باعث ایجاد تحولات جدید در صنایع انرژی می‌شود. برای مثال، بنا بر قوانین جدید اتحادیه اروپا در حوزه انرژی، کشورها باید تحول عظیمی را در کاهش انتشار کربن و تثبیت پایداری اقتصادی خود ایجاد کنند. چنین شرایطی، باعث چرخش سرمایه‌گذاری روی شرکت‌های تولیدکننده انرژی با سوخت فسیلی به سمت انواع پاک و بدون کربن می‌شود.
در مقابل، این فشارها باعث ایجاد انگیزه در نوآوری و توسعه فناوری در شرکت‌ها می‌شود. بخصوص، بهره‌برداری از منابع انرژی تجدیدپذیر و کم‌کربن، جذاب‌تر و ازنظر اقتصادی توجیه‌پذیر می‌شود. برای دارایی‌های سرمایه‌بر کنونی نیز، نیروگاه‌های هوشمند راه‌حلی ضروری در کاهش انتشار کربن هستند.
تحول در نیروی کار
سقوط قیمت نفت در اوایل سال 2020 و رکود اقتصادی حاصل از همه‌گیری کرونا، تاثیرات شدیدی بر نیروی کار ماهر و باتجربه گذاشتند. بازنشستگی‌های زودتر از موعد و کاهش علاقه دانشجویان برای تحصیل در رشته‌های مرتبط با صنایع انرژی، به کمبودهایی تاریخی در این صنعت منجر شدند.
در سال‌های اخیر، با توجه به علاقه نیروی جوان به فعالیت‌های حول فناوری، شرکت‌های حوزه انرژی رغبت بیشتری به پیاده‌سازی فناوری‌های دیجیتال و حرکت در مسیر انقلاب صنعتی چهارم دارند. افزون بر این، رویکرد اشتغال از راه دور که در سال‌های اخیر نیز گسترش یافته، شرکت‌ها را متقاعد کرده است که ترکیبی از نوآوری، انعطاف‌پذیری، فناوری و نیروی کار ماهر است که باعث موفقیت آنها می‌شود.
شتاب در فناوری‌های نوآورانه
همزمان با تکامل و افزایش دسترسی به فناوری‌های دیجیتال، انعطاف شرکت‌های فعال در حوزه انرژی بیشتر می‌شود و سریع‌تر و همه‌جانبه‌تر با نوآوری‌های دیجیتال انطباق می‌یابند. امکانات جدید زیرساخت‌های فناوری، مانند شبکه‌های امن و متصل به فناوری 5G، قابلیت شرکت‌ها در مدیریت داده و استنباط از آنها را به شکل چشمگیری ارتقا داده‌اند. بویژه، امنیت سایبری شرکت‌ها بسیار بهبودیافته و امکان استقرار راهکارهای یکپارچه و خودکار فراهم شده است.
همچنین، نوآوری‌های فناوری هزینه ایجاد و اتصال به شبکه‌های کنترل بی‌سیم را کاهش داده‌اند. این شبکه‌ها امکان دسترسی به سایت‌های دورتر را فراهم و پلتفرم‌های مدیریتی، مفهوم مهارت و کار عملیاتی را برای همیشه متحول کرده‌اند.
نقطه عطفی برای فناوری دیجیتال
در 20 سال گذشته، شرکت‌های فعال در حوزه انرژی و شیمیایی در مقایسه با صنایع دیگر، سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی در فناوری‌های دیجیتال و عملیاتی نکرده‌اند. با وجود این، امروز شرکت‌های پالایشگاهی و پتروشیمی به ظرفیت و نیاز خود در ارزیابی مجدد فناوری‌های دیجیتال و نقش آن در ایجاد انعطاف در سازمان پی برده‌اند.
در سال 1399، شرکت نرم‌افزاری اسپن تکنولوژی (Aspen Technology) یک نظرسنجی انجام داد که در آن 300 شرکت‌کننده متشکل از مدیران اجرایی 150 شرکت فعال در حوزه انرژی و مواد شیمایی شرکت داشتند. بنا بر این نظرسنجی، برتری عملیاتی، بهینه‌سازی در سود حاشیه‌ای و توسعه پایدار سه اولویت اصلی این شرکت‌ها هستند.
با وجود سرمایه‌گذاری نزدیک به 60 درصد از این 150 شرکت در تشکیل تیم‌های دیجیتالی برای افزایش چابکی و سرعت سرمایه‌گذاری، به‌ندرت ارتباط صریحی بین این تیم‌های دیجیتال و اولویت‌های اجرایی وجود دارد.
در ادامه و با بررسی‌های بیشتر از 15 شرکت برتر در حوزه انرژی و مواد شیمیایی، اسپن تکنولوژی دریافت که تقریبا نیمی از آنها تمرکز و سرمایه‌گذاری برای تحول دیجیتال را افزایش داده‌اند و برنامه‌های اجرایی خود را متناظر با این تفکرات جدید متحول کرده‌اند.
شکل 2: در هر دو صنعت انرژی و شیمیایی، اختلاف بین تحول دیجیتال و اولویت‌های اجرایی مشهود است. در اینجا پاسخ شرکت‌کنندگان (به درصد) به میزان اولویت به پنج واقعیت سازمانی را می‌بینید.
