شاید «برایان. جی. رابرتسون» هرگز گمان نمی‌کرد، بی‌توجهی به چراغ هشدار به ظاهر بی‌اهمیت «ولتاژ کم است»، هنگام پرواز با هواپیمای آموزشی خلبانی، وی را تا مرز سقوط و مرگ پیش ببرد. آن هم در شرایطی که تمام اجزای دیگر هواپیما به‌درستی کار می‌کرد. نادیده گرفتن این پیام اما، به این دلیل که سایر تجهیزات درست کار می‌کردند، تصمیم کوته‌‌بینانه‌ای بود که ممکن بود به قیمت زندگی‌اش تمام شود، اما این تجربه باعث شد که رابرتسون بیاندیشد چگونه در سازمانی که در آن مشغول کار است، روزانه چند چراغ هشدار از سوی کارکنان در سطوح مختلف به صدا در می‌آید، درحالی‌که او و سایر مدیران کمپانی، حتی اگر دل‌شان بخواهد، توانایی شنیدن آنها یا بکار بستن ایده‌های خلاقانه کارکنان خود را ندارند.
پیش از آنکه درباره مفهوم هولوکراسی توضیح دهیم به مفهوم این جمله دقت کنید:
اگر همه مجبورند خارج از چارچوب‌ها بیاندیشند، شاید چارچوب‌ها نیاز به تغییر دارند. (مالکوم گلادول)
پرسش این است: «چگونه می‌توانیم این هشدارها، ایده‌ها و نظرات را از دالان‌های بلند بوروکراسی سازمان، جریانات سیاسی پیچیده آن و در لابه‌لای جلسات طولانی‌مدت فرساینده بشنویم، به کار ببندیم و به فرایندهای معنی‌دار «تغییر» تبدیل کنیم؟» یا «چگونه می‌توانیم در بازارهای پیچیده، بسیار پویا و متغیر کنونی، امکان تکامل و تطابق با محیط پیچیده کسب‌وکارهای فناورانه و نوآورانه را کسب کنیم؟»
واقعیت این است که ساختار بوروکراتیک یا سنتی سازمان‌های کنونی برای پذیرش این حجم از تغییرات و الزامات بازارهای پیچیده امروز دنیا ساخته نشده‌اند. این وضعیت تاثیر خود را بیشتر بر سازمان‌های حوزه فناوری اطلاعات می‌گذارد. زیرا پویایی بازار و تحولات این اکوسیستم بسیار بالاتر از سایر بازارهای رقابتی است. این واقعیت زمانی تلخ‌تر می‌شود، که تحقیقات نشان داده وقتی اندازه جمعیت یک شهر دو برابر می‌شود، خلاقیت و بهره‌وری هر شهروند بطور میانگین 15 درصد افزایش می‌یابد، اما وقتی سازمان‌ها بزرگتر می‌شوند، خلاقیت و بهره‌وری نیروی انسانی بطور عام کاهش پیدا می‌کند.
راه حل چیست؟ اصلاح سازمان یا تغییر فراگیر؟ پاسخ رابرتسون حرکت به سوی یک «فناوری اجتماعی» و عبور از رویکردهای اصلاح‌گرایانه در سازماندهی است. چیزی کاملا متمایز از سیستم‌های سنتی مدیریت سازمان‌ها و ساختارهای سلسلهمراتبی رایج: هولوکراسی! اما هولوکراسی چیست؟ یک فناوری اجتماعی که هدف آن اداره و شکل‌دهی به سازمان‌ها با قواعد کاملا متمایز از سیستم‌های مدیریت سازمان‌هاست و شامل اجزای زیر است:
1- «نظام‌نامه» یا کتاب قانون برای پیاده‌سازی الگوی توزیع مجدد اختیارات سازمانی
سازمان هولوکراتیک، سازمان بدون رأس یا بدون مدیر است. اما مدیرعامل‌ها وقتی با تمام اجزای هولوکراسی آشنا می‌شوند، برخلاف تصور از آن استقبال می‌کنند، آنها قهرمانان هولوکراسی هستند. اما در هولوکراسی توزیع قدرت، تنها به‌معنای خارج‌کردن قدرت از دستان رهبران و واگذاری آن به سازمان یا حتی گروه‌های داخل سازمان نیست. بلکه قدرت «از فرد به فرایند» منتقل می‌شود و این مسئله با جزئیات در نظام‌نامه هولوکراسی می‌آید. در چارچوب این طراحی، هیچ فردی حتی رهبران سازمانی، اجازه ورود به محدوده اختیارات دیگران را ندارند. بنابراین مهم‌ترین وعده هولوکراسی، انتقال قدرت سازمانی از مدیرعامل بصورت قانونمندانه و در قالب فرایندهای سازمانی است، بطوریکه اطمینان کافی از پیشبرد امور با شیوه‌ای درست وجود داشته باشد. بنابراین هولوکراسی «حکومت قانون» است.
2- شکل جدیدی از «طراحی ساختار» در هولوکراسی
چارت سازمانی شرکت خود را در نظر بگیرید. کارکنان شرکت تا چه اندازه امور را براساس چارت مرسوم پی می‌گیرند؟ چندبار در سال به آن مراجعه می‌کنند؟ این «ساختار رسمی» چه نسبتی با «ساختار موجود» سازمان‌تان دارد؟ تا چه اندازه افراد پرنفوذ یا «ابر قهرمان» روند تصمیم‌گیری را بر خلاف چارت مصوب تغییر می‌دهند؟ احتمالا پاسخ روشن است. ساختاری که سازمان مطابق با آن رفتار می‌کند، متفاوت از چارت سازمانی است. اما پاسخ هولوکراسی به این چالش چیست؟ هولوکراسی با استفاده از استعاره بدن انسان که ماهیتی «خودسازمانده» و «خودمختار»، همزمان یکپارچگی و همبستگی دارد، به این چالش واکنش نشان می‌دهد. در هولوکراسی، این استعاره از طریق جایگزینی «نقش» با «فرد» و ساخت سلسلهمراتبی با «هولارکی» محقق می‌شود. یک هولارکی بیشتر شبیه تعدادی حلقه تودرتو است. در هولوکراسی هر بخش یا هر هولون زیرمجموعه بخش‌های بالاتر خود نیست، بلکه بصورت خودمختار عمل می‌کند و استقلال و تمامیت خود را دارد. البته از طریق سازوکارهای مشخص، پاسخگویی بیرونی بعنوان بخشی از یک موجودیت بزرگتر را دارد. در این حالت، افراد به‌جای انجام وظایف در یک نقطه متمرکز در ساختار هرمی سازمان، می‌توانند مانند «بازیکن آزاد»، نقش‌های متفاوتی را در بخش‌های مختلف سازمان بطور همزمان ارائه کنند. جالب آنکه رابرتسون در شرکت خود بیش از 30 نقش را برعهده دارد. فقط کافی است تصور کنید که کارشناس دیجیتال مارکتینگ در سازمان شما، یک نقش در واحد روابط عمومی، یک نقش در واحد مدیریت ارتباط با مشتریان و یک نقش در واحد امور قراردادها داشته باشد. آیا چنین شرایطی به پویایی سازمان و توانمندسازی کارکنان کمک نمی‌کند؟ تجربه پیاده‌سازی هولوکراسی در بیش از 5000 شرکت در سراسر دنیا به این پرسش، پاسخ مثبت می‌دهد.
3- فرایند «تصمیم‌گیری» معین برای به‌روزآوری این نقش‌ها و اختیارات
ساختار سازمانی در هولوکراسی پیوسته در حال تکامل، تغییر و پالایش است. بنابراین در یک سازمان هولوکراتیک، کارکنان بصورت جدی‌تری و حتی گاهی بصورت یک رفتار روزمره به شرح مشاغل تدوین‌‌شده خود مراجعه می‌کنند. در هولوکراسی همیشه تمرکز بر این است که به تصمیمی انجام‌پذیر برسیم و بعد اجازه دهیم شرایط گام بعدی ما را مشخص کنند، نه اینکه در مورد آنچه قرار است اتفاق بیافتد برنامه‌ریزی کنیم. به این معنا هولوکراسی عملا با نظام برنامه‌ریزی راهبردی سنتی همراه نیست. چراکه خود را به نتیجه پیش‌بینی شده خاصی محدود نمی‌کند. به این دلیل که همواره این خطر وجود دارد که وقتی با واقعیتی خلاف آنچه پیش‌بینی کرده‌ایم روبه‌‍رو شویم، با آن بجنگیم.
4- فرایند برگزاری «جلسات» در هولوکراسی
اگر فقط یک چیز باشد که تمام افراد یک شرکت، از بالاترین مقام گرفته تا پایین‌ترین آن، با هم در مورد آن اشتراک داشته‌باشند، بیزاری از تلف کردن زمان در جلسات طولانی و کم‌بازده است. جلساتی که عمدتا بدون نتیجه مشخص تمام می‌شود. هولوکراسی با تعریف فرایندهای مشخص و با ترکیب مسئولیت فردی، شفافیت و سادگی تیم، و جلسات منعطف و کوتاه تاکتیکی موجب می‌شود بتوانیم جلسات موثر، مناسب و سازنده انجام دهیم. این به چه معناست؟ «33 آیتم دستور جلسه در 55 دقیقه! هولوکراسی پیروز است.»
توصیه رابرتسون و دوستانش این است که اگر به هر دلیلی نمی‌توانید هولوکراسی (که پیاده‌سازی آن پروژه‌ای پنج‌ساله است) را در سازمان‌تان اجرا کنید، اولویت‌تان الگوبرداری از روش برگزاری جلسات باشد.
بطور کلی هولوکراسی با تکیه بر شفافیت، زدن مُهر پایان بر وحدت فرماندهی و خودسازماندهی غیر متمرکز که دیگر در آن کارکنان طبقه‌بندی نمی‌شوند، سعی در تطابق بیشتر سازمان‌ها با پویایی‌ها و پیچیدگی‌های فراوان محیط دارد. پدیده‌ای که برخلاف سایر هم‌خانواده‌هایش بنیان نظری مشخصی ندارد و براساس تجربه و آزمون و خطا شکل گرفته و به باور بنیانگذارانش همچنان به تکامل جوهره وجودی‌اش نیاز دارد و اکسیری برای حل همه مشکلات سازمانی نیست.
منبع: کتاب هولاکراسی سیستم جدید مدیریت برای دنیای به‌سرعت در حال تغییر
منتشر شده در روزنامه دنیای اقتصاد/ 20 تیر 1402
