در حوزه نفت و گاز، نوسانات بازار از جنبه تقاضا و قیمت، اصلی‌ترین چالش در توسعه شرکت‌ها و بطورکلی صنعت است. ابزارهای تحول دیجیتال می‌توانند بهترین اهرم‌های مدیریتی برای کاهش هزینه‌ها، ارتقا بهره‌وری سازمان و کاهش انتشار کربن باشند.
بااین‌حال، وسعت عملیات در حوزه نفت و گاز و نیاز به مدیریت یک سیستم بسیار بزرگ‌تر نسبت به صنایع دیگر، چالش‌ها را به مقیاس پروژه‌ها و مدیریت درست فناوری در تمام اجزای این بدنه عظیم معطوف می‌کند.
اصلی‌ترین چالش‌ها در حوزه نفت و گاز
در سال‌های اخیر، قیمت نفت شبیه یک نمودار سینوسی یک لحظه هم آرام و قرار نداشته و هر لحظه امکان تغییری اساسی و متاثر از اتفاقی وجود داشته است. در اواخر سال 1398 و به دلیل آغاز همه‌گیری کووید-19، قیمت جهانی هر بشکه نفت خام به کمتر از 25 دلار رسید. دو سال بعد با کاهش محدودیت‌ها و افزایش تقاضا، این عدد به حدود 100 دلار افزایش یافت.
در همین حال، تحول جهانی در حوزه انرژی به‌احتمال زیاد منجر به تعطیلی بخش قابل‌توجهی از شرکت‌ها و اجزای زنجیره تامین حوزه نفت و گاز می‌شود. بویژه، سیاست‌های زیست‌محیطی سازمآنهای بین‌المللی در افزایش کارایی و کاهش حداکثری تولید دی‌اکسید کربن در صنایع مختلف، فشارهای بیشتری را بر صنایع نفت و گاز اعمال می‌کند.
برای بقا در این شرایط، تبدیل چالش‌ها به فرصت‌هایی برای تغییر و تحول سازنده و حفظ مزیت‌های رقابتی، شرکت‌های نفت و گاز بیشتر از هر زمانی به ایجاد تحول در عملیات خود، سهولت در دسترسی به دارایی‌ها، کاهش هزینه‌ها و سطح انتشار گازهای گلخانه‌ای نیاز دارند.
بیشتر از هر عضو دیگری، مدیران ارشد باید به فکر انطباق سازمان با ابزارهای فناوری و هدایت آن در مسیر تحول دیجیتال باشند. آشنایی با ابزارهایی مانند تجزیه‌وتحلیل کلان داده‌ها، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا صنعتی و همزادهای دیجیتال اولین گام برای اتخاذ برنامه‌های دیجیتال و تعریف مدل کسب‌وکار جدید است.
5 راهکار تحول‌ساز و فناوری‌محور برای مدیران عامل شرکت‌های نفت و گاز
مدیران بیشتر از هر مؤلفه دیگری، باید به دنبال کسب ارزش از تحول دیجیتال باشند. در سطح بعدی، باید سیستمی قابل‌اتکا برای ردگیری تغییرات، اهمیت تعریف فناوری و تاثیرات آن بر فرایندها پیاده‌سازی شود. سوم اینکه، همانند مقیاس متفاوت شرکت‌های نفت و گاز، تحول دیجیتال در آنها نیز باید در مقیاس فرهنگی بزرگی اتفاق بیافتد؛ یعنی تمام سطوح مدیریتی و اجرایی باید درگیر و همراه این تحول باشند.
در گام بعدی، تشویق اعضای سازمان در پذیرش تحولات دیجیتال و همراهی در این مسیر تحول قرار دارد. درنهایت، فناوری عملیات و فناوری اطلاعات باید به انسجامی پویا برسند که نتیجه آن تحول دیجیتالی موفق، ارتقا بهره‌وری و کاهش آسیب‌های زیست‌محیطی است.
1- نخست ارزش‌آفرینی، بعد فناوری
ارزش‌آفرینی برای سازمان در هر تحول دیجیتال، باید اولین و کانونی‌ترین هدف باشد. مدیران عامل شرکت‌های نفت و گاز باید دیدگاه شفافی در مورد مشکلات تجاری شرکت داشته باشند و هدف خود را از اتخاذ راهکارهای دیجیتال به‌روشنی مشخص کنند.
در حال حاضر، اتخاذ راهکارهای دیجیتال در سه بخش زیر معادل با افزایش سودآوری پنج دلاری، به ازای هر بشکه نفت، برای شرکت‌های بالادستی است:
- استفاده از روش‌های اکتشاف و حفاری مبتنی بر فناوری
- مدیریت سرتاسری چاه‌ها و مخازن نفت و گاز
- برنامه‌های نگهداری و تعمیر هوشمند
بخش پایین‌دستی حوزه نفت و گاز (یا دیگر اعضای زنجیره تامین در حوزه انرژی) از رویکردهای زیر برای افزایش سودآوری یک دلاری در هر بشکه نفت استفاده می‌کنند:
- مدیریت هیدروکربن در تمام عملیات
- ارتقا قابلیت اطمینان عملیات و تجهیزات
- دیجیتال‌سازی زنجیره تامین
- ارتباطات B2B موثر
- برنامه‌های دیجیتال برای ارتباط بهتر با مشتری (B2C)
2- ردگیری تاثیر یک فناوری خاص یا کلیت تحول دیجیتال
برای درک بهتر و رصد سرمایه‌گذاری دیجیتال شرکت، مدیران باید مکانیسمی برای ردگیری پیشرفت و تاثیر نهایی هر پروژه دیجیتال طراحی کنند. چنین مکانیسمی شامل درک روشن از عملکرد فعلی سازمان، KPIهای قوی و ابزارهای رصدی است که تصمیم‌گیری سریع و مبتنی بر واقعیت را ممکن می‌کنند.
در یک مثال عینی، شرکتی آسیایی تیم متخصصی را مسئول رصد مستمر پروژه تحول دیجیتال سازمان کرده بود. وظیفه این تیم، بررسی نحوه ارزش‌آفرینی هر تحول و پتانسیل آن در مقیاس‌های عملیاتی متفاوت بود. درنهایت، این تیم نتایج جدید را با انواع قبل از تحول مقایسه و گزارشی از عملکرد شیوه‌های جدید و فناوری محور ارائه می‌داد.
3- تمرکز روی نیروی انسانی
حتی پیشرفته‌ترین فناوری‌ها نیز نمی‌توانند به‌تنهایی و بدون دخالت عامل انسانی محصول و عملکرد هدف را نتیجه دهند. ارزش، نتیجه ترکیب مطلوب ابزار و افرادی است که در استفاده از آن مهارت دارند. شکست راهکارهای پیشرفته غالبا نه به علت تولید نتایج اشتباه (خطای ماشین)، بلکه در نتیجه درک نادرست نیروی کار از نتایج آن یا عدم اطمینان به آنهاست.
شرکت‌های حوزه نفت و گاز، پیش از سرمایه‌گذاری روی تجهیزات پیشرفته، باید بر آموزش نیروی انسانی خود تمرکز کنند. الگوبودن مدیران عامل در اتخاذ تصمیم‌های فناورانه و نقش کلیدی آنها در پذیرش راهکارهای دیجیتال، بهترین نمونه از یک فرهنگ‌سازی سازمانی برای آماده شدن نیروی انسانی در سفر دیجیتال است.
در یک شرکت نفتی، مدیرعامل و مدیران اجرایی، ترکیبی از روش‌های مختلف را برای ایجاد فرهنگ دیجیتال مورد نیاز در سازمان به کار گرفتند. تشویق، الگوسازی، آموزش مستمر و …، به پذیرش تحول دیجیتال در میان کارکنان کمک شایانی کرد و تنها در سه سال اول دیجیتالی شدن شرکت بیشتر از 150 میلیون دلار بر سودآوری خود افزود.
4- ارائه مشوق‌های مناسب
قابلیت‌سازی، پشتیبانی همه‌جانبه و الگوبرداری از رهبران سازمان، راهکارهای قدرتمندی برای هدایت نیروی انسانی سازمان به سمت پذیرش و استفاده از روش‌های جدید و دیجیتالی است. بخصوص، برای اطمینان از حفظ این همبستگی و پذیرش مستمر تحول، مدیران باید مطمئن شوند که کارکنان آنها انگیزه‌های لازم برای این همراهی را دارند.
برای مثال، می‌توان یک گزارش سالانه متناظر با عملکرد کارکنان در برنامه‌های تحول دیجیتال تهیه و متناسب با فعالیت آنها، تشویق‌های مالی در نظر گرفت. بویژه، شرکت‌ها باید قدر مهارت نیروی انسانی خود را بدانند و برای مقابله با چالش کاهش نیروی ماهر، سیاست جذب و حفظ مناسبی داشته باشند.
5- ایجاد زیرساخت‌های مناسب
زیرساخت‌های فناوری در بیشتر شرکت‌های نفت و گاز پیچیده و پراکنده هستند. شرکت‌ها ترکیبی از سیستم‌های IT و OT مدرن و قدیمی را استفاده می‌کنند و داده‌های باارزش در سراسر سیستم توزیع شده است. بخصوص، دسترسی به این داده‌ها بسیار دشوار و ابزارهای تفسیر و برداشت از آنها نامناسب یا ناکافی است.
با وجود چنین پایه‌های متزلزلی، تحول دیجیتال نمی‌تواند پیاده‌سازی شود یا اگر هم شود استقرار آن پایدار نخواهد بود. بنابراین برای پیاده‌سازی موفق تحول دیجیتال، شرکت‌های نفت و گاز باید سرمایه‌گذاری‌های مناسب و هدفمندی را در زمینه ایجاد زیرساخت‌های فناوری، ابتکار‌های دیجیتال و سیستم‌های پشتیبانی انجام دهند.
برای نمونه، یک شرکت نفتی آسیایی، تمام معماری IT و OT خود را بازنگری و متناسب با اهداف دیجیتالی خود تغییر داد. در یک نقشه راه سه ساله، شرکت 40 مورد استفاده فناوری در عملیات را تعریف و برای هرکدام ابزارها و نرم‌افزارهای لازم را تهیه کرد. در نهایت، سود 175 میلیون دلاری ارمغان این حرکت استراتژیک و بنیادی بود.
