تحول دیجیتال از زاویه دید مدیران

در تازه‌ترین مطالعه مؤسسه دیلویت (Deloitte) بطور مشخص به نقش مدیران در تحول دیجیتال پرداخته شده است. در اولین مقاله به انواع مختلف تحول دیجیتال، در اشکال و اندازه‌های متفاوت پرداخته و عنوان شده است که چگونه مدیران هوشمند، رهبری خود را بر اساس این دگرگونی‌ها تنظیم می‌کنند. نقش آن‌ها باید بر تعیین دقیق هدف سازمان از تحول و ارزیابی میزانِ آمادگی سازمان برای پذیرش آن متمرکز باشد تا با استفاده از اهرم‌های مدیریتی خود در رهبری، ساختار و فرهنگ سازمانی، شرایط و ظرفیت‌های لازم را خلق کنند. در مطالعه‌ دیگری با 23 مدیر در کسب‌وکارهای بین‌المللی درباره تحول دیجیتال گفت‌وگو شده است. نتیجه این مطالعه، تشخیص اقدامات حیاتی و دقیقی بود که رهبران بسته به اهداف دیجیتالیِ سازمان خود، وضعیت و ظرفیت فعلی سازمان و میزان تغییرات مورد نیاز، باید محقق کنند.

 

یک تجربه و 3 حقیقت در رهبری سازمان

سفر دیجیتال در یکی از شرکت‌های تولیدکننده محصولات مصرفی با چشم‌انداز روشنی آغاز شد. این چشم‌انداز، پرهیز از تحت تأثیر قرارگرفتن و پذیرش اختلالی بود که اخیرا از سوی آمازون با عنوان Amazon Basics آغاز شد. وضعیت بوجود آمده به معنای واقعی کلمه تفکر و شیوه سرمایه‌گذاری این شرکت را در تجارت و بازریابی دیجیتال متحول کرد. علاوه بر موارد دیگر در بخش تحول دیجیتال، شرکت یک پلتفرم دیجیتال جدید نیز باید می‌ساخت که سرانجام این کار از طریق برون‌سپاری و در نهایت واگذاری پلتفرم به تیم اجرایی شرکت انجام شد.
با این حال، شرکت بعدها تولید محصول جدیدی را شروع کرد؛ حرکتی که نیازمند ایفای نقش عملی‌تر و بیشتری از جانب مدیرعامل بود. او گفت: «سال‌ها، سیاست تجاری ما حرکت در مجموعه‌ای از انتخاب‌های طبقه‌بندی شده بود. می‌توانستیم این حرکت جدید را با غریزه تجاری، شیوه‌های سنتی و حس درونی خود در تصمیم‌گیری هدایت کنیم. با وجود این، به محض ورود به این خط تجاری جدید، متوجه شدیم با دردسر بسیار بزرگ‌تری مواجهیم. سعی کرده بودیم همان دانش و رویکرد سنتی خود را در این محصول جدید پیاده‌سازی کنیم و با همان روش‌های مدیریتی و اجرایی قبلی اهداف سازمان را پیش ببریم، اما خیلی سریع متوجه شدیم که دانش پایه درباره محصول جدید را نداریم. داده‌ها و اطلاعات با سرعت کافی به دستمان نمی‌رسند و در نهایت، وقتی از نادرستی فرایندی آگاه نبودیم، نمی‌توانستیم برای حل آن تلاشی کنیم. همین عدم آگاهی و به‌روز نبودن، اختلال بزرگی در مشتری‌مداری ما ایجاد کرده بود.»
مدیرعامل ضمن تلاش برای حل این مشکل جدید، ایده استفاده از فناوری دیجیتال و نوآوری در سرعت بخشیدن به فرایند انتقال دانش و اطلاعات را در سراسر کسب‌وکار مطرح کرد. به این نکته پی برد که دیجیتالی کردن «به اندازه کافی جاه‌طلبانه و آینده‌نگر نبود» اما برای یاری شرکت در دستیابی به استراتژی‌های جدید، شناسایی و ورود به بازارهای جدید لازم بود. در ادامه، شرکت یک نقشه راه دو تا سه ساله برای کمک به تیم اجرایی طراحی کردند. اما این برنامه‌ریزی هم کافی نبود.
مدیرعامل شرکت ادامه می‌دهد: «واگذارکردن پروژه به شخصی دیگر مهم است اما در این مورد، نمی‌توانید کنترل پروژه را بطور کامل رها کنید. باید پروژه را به کسانی بسپاریم که ابزارهای لازم برای تحقق اهداف آن را در اختیار دارند و بررسی‌های مستمری از روند اجرای پروژه در جهت دلخواه شرکت داشته باشیم. نیازی نیست تمام مهارت‌های لازم را فراهم کنیم. به زبان ساده، من جهت‌دهی‌ها را مدیریت می‌کنم. در این مورد، من خودم را در جایگاه افسر ارشدی می‌بینم که نیروهایش را تا تحقق امور راهبری و تشویق می‌کند. باید مدت‌ها قبل این رویکرد را اتخاذ می‌کردم.»

تجربه بالا که از قول یک مدیرعامل ذکر شد، 3 حقیقت اساسی را آشکار می‌کند که مدیران باید بالاترین سطح اهمیت را در سفر دیجیتال سازمان خود به آن‌ها اختصاص دهند.

حقیقت اول: سازمان در هر ابعادی که باشد، نقش مدیر در تحقق اهداف دیجیتال سازمان بسیار حیاتی است

وقتی تحول دیجیتال به فرایند ارتباط مشتری با کسب‌وکار یا استراتژی‌ رشد با اولویت بسیار بالا گره می‌خورد، نیاز به مشارکت مدیران ارشد بیشتر جلوه می‌کند. نیاز به مشارکتِ سطوح بالای رهبری سازمان، محور اصلی تحولات دیجیتالی است که در آینده رخ خواهد داد. هدفگذاری برای تحول دیجیتال، طیفی از فعالیت‌ها را دربر می‌گیرد که از دیجیتالی‌کردن سازمان تا تحول همه‌ اجزای آن گسترده می‌شود و تمام این فعالیت‌ها و مراحل اجرایی آن‌ها در سفر دیجیتال سازمان نقش حیاتی دارد. شرکت‌ها می‌توانند همزمان در چند فعالیت دیجیتال یا در سطوح مختلف تحول دیجیتال فعال باشند: ممکن است یک واحد از سازمان روی ابتکارات جدیدی از این طیف دیجیتال کار کند، درحالی که دیگری روی استراتژی‌ها و نقشه راه اولیه فعالیت می‌کند.
اما همه شرکت‌ها خواهان تحول کامل و همه‌جانبه نیستند. علاوه بر این، بیشتر ابتکارهای دیجیتال جزئی از تحول دیجیتال نیستند و این دو مغایرتی با هم ندارند. بیشتر شرکت‌ها نیازمند ماندن در خطوط اول رقابت‌اند، خواهان رشد سازمانی بیشترند یا اهداف دیگری دارند که وابسته به نوآوری‌های متحول‌کننده نیستند. برای چنین مواردی و جاه‌طلبی‌های دیجیتالی که کلی‌نگر و پیچیده نیستند، نیاز کمتری به مداخله رهبران سازمان احساس خواهد شد (جدول زیر).

 

نقش مدیر عامل	دید دیجیتال	چه چیزی تغییر می‌کند؟	مشارکت مدیرعامل در سطوح مختلف و با شدت‌های متفاوت در سفر دیجیتال، متناظر با سطح تحول دیجیتالی است که هدف غایی سازمان است.
	سطح 0: دیجیتالی شدن تدریجی	بدون تغییر در مدل کسب و کار همان ظرفیت قبلی همان بازار دیجیتالی کردن برخی از داده‌ها و فرایندهای عملیاتی داخلی هزینه افزایشی / بهبودهای عملیاتی
	سطح 1: دیجیتالی شدن پیشرفته	پلتفرم‌های دیجیتالی جدید بدون تغییر در مدل کسب و کار همان ظرفیت همان بازار سطوح رادیکالی در دیجیتالی کردن فرایندها و / یا پلتفرم افزایش درآمد همزمان با افزایش شدید هزینه‌ها، بهبود در میزان اثربخشی
	سطح 2: بازارهای جدید	بدون تغییر در مدل کسب و کار همان ظرفیت بازار یا کانال تجاری جدید مدل عملیاتی مشابه
	سطح 3: محصولات جدید	بدون تغییر در مدل کسب و کار افزایش ظرفیت در برخی از محصولات یا خدمات همان بازار
	سطح 4: مدل‌های کسب و کار جدید	مدل کسب و کار جدید تحولات جدید در ظرفیت‌های خلاقانه محصولات و خدماتی که منجر به تحولی در صنعت و بازار آن خواهد شد احتمالا شامل مدل اکوسیستم فعال در صنعت نیز می‌شود احتمالا به KPI جدیدی نیاز هست

 

با این حال، سادگی در دیجیتالی‌کردن به منزله مشارکت‌نکردن مدیرعامل نیست. همه ابتکار‌های دیجیتال به سطوحی هرچند پایین از مشارکت مدیرعامل نیاز دارند. مدیرعامل باید نقش رهبرانه خود را در تمام مراحل ایفا کند و زمانی که چند تحول و فعالیت دیجیتال همزمان در جریان است، مدیرعامل باید از همبستگی و هم‌جهتی آن‌ها به سمت هدف اصلی سازمان مطمئن شود. اگرچه نیازی به تعریف روز به روز فعالیت‌ها از جانب مدیرعامل نیست، او باید تاثیر قابل لمسی بر مسیر تحول دیجیتال داشته باشد و تیم‌ها را در درک تاثیرات فعالیت آن‌ها و وابستگی‌های استراتژیک موجود راهنمایی کند. میزان مداخله رهبر سازمان تا حد زیادی به نوع پروژه و ویژگی‌های خاص آن بستگی دارد. اینجاست که مدیرعامل باید مشاوره‌های راهبردی خود را از متخصصان و رهبران مسئول در دیجیتالی‌کردن سازمان دریافت کند.
بر اساس تحقیقات و تحلیل‌های انجام‌شده، از دیجیتالی‌کردن ساده تا تحول همه‌جانبه، نقش مدیران عامل در مسیر تحول دیجیتال سازمان شامل سه عنصر کلیدی زیر است:

عبور از موانع پیش رو در تحول دیجیتال

بطور کلی، اصلی‌ترین وظیفه مدیرعامل تسهیل شرایط و دسترسی‌ها برای مشاوران تحول دیجیتال و پیگیری حرکت رو به جلوی آن‌ها تا رسیدن به نقطه رضایت در سازمان است. تحول دیجیتال فرایند مستمر و بی‌پایانی است؛ فرایندی که به انرژی مستمر رهبران سازمان در پیشبرد اهداف آن نیاز دارد.
اریک پایک (Eric Pike) مدیر عامل شرکت‌های پایک و فعال در امور خدمات زیرساخت برای شرکت‌های حوزه نفت، گاز و تلکام در این باره می‌گوید: «وظیفه من مانند پشتیبانی بود که از عقب‌گرد و توقف سازمان جلوگیری و افق سازمان را پی‌درپی تفهیم و گوشزد می‌کند. اگر کسی به مانعی برمی‌خورد، از او می‌خواستم که به هر طریقی که ممکن است راهی برای عبور از آن پیدا کند.»

کمک به دیگران در اتخاذ نگاهی وسیع‌تر به موضوع تحول دیجیتال

گاهی اعضای سازمان دیجیتالی شدن را بسیار مقدماتی، ساده‌تر و با ظرفیت کمتری از آنچه هست در نظر می‌گیرند. به همین علت است که این فعالیت حیاتی، تلاش و توجه مورد نیاز خود را نمی‌بیند. با این حال، دیجیتالی‌کردن می‌تواند اهداف بلندپروازانه‌ای را در تحول کل سازمان به همراه داشته باشد. از وظایف اصلی یک مدیرعامل، نمایش ظرفیت دیجیتالی‌کردن بعنوان اهرمی برای خلق ارزش برای سازمان، استفاده در رقابت‌های تجاری و رشد آن است.

همزمان با برون‌سپاری کامل به متخصصان، کنترل و قدرت مدیر در اجرای تحول دیجیتال حفظ شود

مارک هافمن (Marc Huffman)، مدیرعامل بلک‌لاین Blackline)، یک شرکت فعال در حوزه نرم‌افزار و ارائه خدمات ابری) بر اهمیت انتصاب تمام وقت افراد برای دیجیتالی کردن سازمان تاکید می‌کند و می‌گوید: «تحول دیجیتال، یک فعالیت تمام وقت است. بنابراین کارکنان شما نیز باید به‌صورت تمام‌وقت روی آن کار کنند. نباید فقط از یک یا چند نفر بخواهید که گاه و بیگاه روی پیشبرد آن فعالیتی کنند. بدون داشتن چنین تمرکز و تعهدی، اولویت کارکنان روز به روز از فرایندهای دیجیتال فاصله می‌گیرد و تحقق آن به خطر می‌افتد.

حقیقت دوم: هر چقدر هدف دیجیتال سازمان بلندپروازانه‌تر باشد، به همان میزان مشارکت مدیرعامل یا رهبران سازمان نیز باید افزایش یابد؛ بخصوص اگر سازمان آمادگی چنین تغییری را ندارد

همزمان با ارتقای سطح بلندپروازی‌های سازمان در تحول دیجیتال خود، رهبران سازمان شکاف‌های وسیع‌تری بین چشم‌اندازها و آمادگی سازمان در دستیابی به آن‌ها را تشخیص می‌دهند. وقتی سازمان با مانع مواجه شده و از پیشرفت باز ایستاده، اما همچنان نیاز به تحول را تشخیص نمی‌دهد، مدیرعامل باید فعال‌تر باشد و استراتژی‌های تدریجی در پیاده‌سازی مقدمات تحول دیجیتال را تعریف و اجرا کند.
تحول دیجیتال جاه‌طلبانه غالبا نتیجه نیاز مبرم سازمان به تغییر است. از جمله چالش‌ها در مقابل تغییر، ترس از شکست فردی و اجتناب از کاهش درآمدهای مقطعی است که باید با تفسیر دقیق استراتژی‌های دیجیتال و دستاوردهای آن برطرف شود.

5 عنصر کلیدی زیر مختص مواقعی است که سطح بلندپروازی سازمان در تحول دیجیتال بالاست اما میزان آمادگی اجزا و کلیت آن برای پذیرش و تحقق این تحول بسیار پایین است.

یک داستان جذاب درباره تحول دیجیتال بگویید

فراتر از فناوری، یک چشم‌انداز یکپارچه و جذاب طراحی کنید و از طریق پیام‌های قدرتمند و استوار آن را منتقل کنید تا کارکنان با شما همراه شوند و به همان ایمانی برسند که شما درباره اهدافتان دارید. نیاز به تغییر، و بخصوص فواید این تحول دیجیتال را برای تمام سطوح اجرایی و مدیریتی به روشنی توضیح دهید و نتیجه عدم تطابق با این تحول را با تاکید بیشتری تفسیر کنید. هر شرکت ذی‌نفعان مختلفی در گروه‌های فکری متمایز دارد؛ سعی کنید شیوه‌های خلاقانه‌ای را در انتقال پیام خود به تمام این گروه‌ها کشف کنید تا جمع بیشتری از آن‌ها را با خود و تفکرات دیجیتالتان همراه سازید.
توجه کنید که ساختارسازی و نوشتن متن همه پیام‌ها و سخنرانی‌های خود در رابطه با این موضوع را بطور کامل به تیم‌های ارتباطات و روابط عمومی محول نکنید. به جای آن، یا خود وظیفه داستان‌سرایی را بر عهده بگیرید، یا نقشی مشخص در سازمان برای خودتان تعریف کنید که وظیفه آن تبدیل داده‌ها، استراتژی‌ها و اهداف به داستان‌های قابل فهم و جذاب باشد.
اگر اسکات سانبُرن (Scott Sanborn)، مدیرعامل لندینگ‌کلاب (LendingClub)، استراتژی‌های خود در حوزه فناوری‌های مالی (FinTech) را تحت عنوان « خرید یک بانک » عنوان می‌کرد، مطمئنا با مخالفت‌های شدیدی مواجه می‌شد. استراتژی‌های دیجیتال لندینگ‌کلاب این امکان را ایجاد می‌کند که واسطه‌های بانکی را حذف کنند، جریان‌های درآمدی جدید تعریف شود، در ثبات بودجه بهبودی ایجاد گردد و نظارتی واضح‌تر را به همراه داشته باشد. با این حال، سانبُرن ابتدا باید دیگران را با خود همراه کند تا آن‌ها نیز فرصت‌های بالا را درک و لمس کنند. به همین علت بود که او داستانی قانع‌کننده و خلاق بر پایه یکی از اصلی‌ترین ارزش‌های سازمان، یعنی تکامل با هدف ایجاد کرد.
اسکات سانبُرن می‌گوید: «ساختن یک مدل کسب‌وکار کاملا جدید، از اهداف کلیدی ما برای سال پیش رو بود. تحول انجام‌شده فوق‌العاده بود زیرا نه‌تنها بازنگری همه‌جانبه‌ای در عملیات را حاصل کرد، بلکه باعث تغییر فناوری بانکداری قدیمی به سیستمی مدرن‌تر، انعطاف‌پذیرتر و مقیاس‌پذیر شد. آموختیم که سخت‌کوشی حتما به نتیجه‌ دلخواه منجر می‌شود. اینگونه بود که با همراهی همه ذی‌نفعان در سال 2021 توانستیم شرکت رادیوس بَنکُرپ (Radius Bancorp) را بخریم.

مشوق‌ها را با تحول دیجیتال هماهنگ کنید

اگر از کارکنان خود بخواهید که از تحول دیجیتال استقبال کنند و توجه‌ حداکثری به آن اختصاص دهند و همزمان مشوق‌های کاری و حقوقی مشابه با قبل را به آن‌ها پرداخت کنید، مطمئنا تغییر چندانی را در رفتار و اولویت‌های آن‌ها نخواهید دید.
استفن مارکوویچ (Stephen Markovich) مدیر عامل اوهایو هلث (Ohio Health) در این باره می‌گوید: «یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های ما در برنامه تحول دیجیتال، تعریف مشوق‌های بلندمدت برای مدیران ارشد شرکت بود. ما پرداخت یک سوم از حقوق آن‌ها (حقوق و مزایای جدید) را به موفقیت در این فعالیت گره زدیم، بنابراین همه انگیزه‌ای مالی برای موفقیت در تحول دیجیتال سازمان داشتند. آنها می‌دانستند اگر پروژه به‌خوبی پیش برود، همه برنده خواهیم بود.»
در مورد انگیزه‌های فردی، عوامل مالی مانند ارائه اختیارات سهام، مالکیت سهام و پاداش‌های نقدی مبتنی بر عملکرد، همگی می‌توانند بر تصمیم‌گیری کارکنان تاثیرگذار باشند. همین‌طور تثبیت نقش فردی در سازمان و ترس از شکست نیز فاکتورهای مهمی هستند. در برخی شرایط، استقبال از عوامل بازدارنده‌ای مانند ترس از شکست، می‌تواند رهایی‌بخش باشد و شما را به اتخاذ تصمیم‌های سخت‌تر ملزم کند.
یک مدیرعامل در این باره می‌گوید: «من در زندگی قبلی‌ام، احتمالا افسر ریسک بودم! برای بیشتر مدیر عامل‌ها پیش می‌آید که در جریان مصاحبه‌های خود اخراج یا تخریب شوند. وقتی به این سمت رسیدم، با دیدگاه همسرم درباره اینکه بالاخره روزی اخراج خواهم شد موافق بودم. این طرز فکر رهایی‌بخشی است. وقتی اینطور فکر کنید، دیگر از شکست نمی‌ترسید و هر آنچه لازم است را انجام خواهید داد.

در روند دیجیتالی‌کردن سازمان به نقاط ضعف بپردازید و سختی‌های مقطعی را به امید نتایج مطلوب همیشگی پذیرا باشید

تحول دیجیتال می‌تواند نقاط ضعف موجود در ساختارهای سازمان را عیان کند و این وظیفه مدیرعامل است که رویکری را در برطرف‌کردن این نقاط ضعف تعریف و اجرایی کند. نکته کلیدی، گوش دادن به نظرات افراد و داشتن تفکر انتقادی نسبت به شرایط است.
جینی بوئر (Giny Boer) مدیر عامل شرکت سی‌.اند.اِی (C&A، یک خرده‌فروشی هلندی) در این خصوص می‌گوید: «بیش از اندازه وارد جزئیات نشوید، اما وقتی کارکنان یا اشخاص دیگر مرتبط با امور سازمان، از شما درباره وضعیتی خاص سوال می‌پرسند و شما پاسخ قانع‌کننده‌ای برای آن ندارید، چگونه می‌خواهید تحول دیجیتال را پیش ببرید. بهتر است استراتژی‌های کلیدی را از نزدیک و با حساسیت بیشتری تحت نظر داشته باشید. اما وقتی مسئله‌ای پیش آمد که از آن آگاهی کافی ندارید، باید در آن موضوع نیز عمق بنگرید.»
نمی‌توان اختلال‌های مقطعی را به‌طور کامل حذف کرد، اما سرمایه‌گذاری در تحول دیجیتال به بازار محصولات یا خدمات سازمان این پیام را می‌فرستد که شما ظرفیت کسب سود در بلندمدت را دارید.

برای سازمان انتخاب‌های بالقوه‌ای ایجاد کنید که امکان دگرگونی‌های دیجیتالی آینده را فراهم کنند

نوآوری‌های تحول‌آفرین پیوسته در حال شکوفاشدن هستند و همین امر در سازمان باعث ایجاد سردرگمی برای اتخاذ بهترین استراتژی می‌شود. بنابراین، تعریف انتخاب‌های مختلف در استراتژی دیجیتال، به منظور کمک به تصمیم‌گیری‌های آتی سازمان، الزامی است. این انعطاف‌پذیری در استراتژی‌ها باید با ایجاد فرهنگ و ساختار سازمانی همراه باشد تا سرمایه‌گذاری روی گزینه‌های احتمالی ممکن شود. حتی فراتر از این، شما می‌توانید سازمان خود را به‌گونه‌ای تجهیز کنید که قابلیت اتخاذ چند ابتکار دیجیتال را به صورت همزمان داشته باشد.
برای مثال، مدیرعامل یک شرکت بیمه‌ در بریتانیا، یک ابتکار دیجیتال را با بخش‌های مختلفی مانند تحول فناوری، تحول تجاری و سازمان و بازسازی سیستم‌های داخلی باید مدیریت می‌کرد. رویکرد او، انجام همزمان چند تغییر در سازمان، شامل جایگزینی مدیران ارشد بود. کلید موفقیت او، داشتن مکانیسم‌هایی بود که امکان نوآوری همزمان در موضوعات و بخش‌های مختلف را فراهم می‌کرد. عنصر اساسی دیگر، ایجاد یک فرهنگ سازمانی چابک و متقابل در سراسر سازمان بود که با توجه به تغییرات زیاد در سطوح بالای مدیریتی، بسیار چالش‌انگیز بود.
به گفته مدیرعامل، بیشترین تمرکز روی اشکال مختلف تغییر و القای یک ذهنیت تکامل‌محور بود؛ عواملی که ایجاد نوآوری و پذیرش تغییر در سازمان را تضمین می‌کردند.

فراتر از دوران تصدی مدیرعاملی خود را ببینید و برای جانشین‌پروری برنامه‌ریزی کنید

همزمان با تلاش برای افزایش حداکثری عملکرد کسب‌وکار در زمان مدیریت آن‌ها، بیشتر رهبران خواهان ادامه روند بهبود از جانب مدیران عامل بعدی هستند. بنابراین، موفقیت سازمان در بلندمدت تضمین می‌شود و به برند، عملکرد و موقعیت آن خدشه‌ای وارد نمی‌شود. برای تحقق چنین ایده‌ای، مدیرعامل باید فراتر از زمان فکر کند.
سفرهای دیجیتال در دنیای امروز، واقعیت‌های مستمر و همیشگی برای حیات کسب‌وکارها هستند و خواهند بود. این پیوستگی فراتر از طول عمر مدیریت یک مدیرعامل یا ده‌ها مدیرعامل برای یک شرکت خاص است. به‌خصوص با ظهور نوآوری‌های جدید و فعالیت‌های رقابتی هر روزه، هیچ موقعیت و روندی همیشگی نیست. از این رو هر کسی که بعد از شما سمت مدیرعاملی را به عهده می‌گیرد، باید دید روشنی داشته باشد از آنچه انجام داده‌اید و آنچه می‌خواستید انجام دهید. این بینش همه‌جانبه به آن‌ها کمک می‌کند مسیری که شما شروع کرده‌اید را ادامه دهند و بهبود بخشند.
پارنوت سیرواداناباکدی (Panote Sirvadhanabhakdi) مدیر عامل شرکت فرازرس پروپرتی (Frasers Property، شرکت سنگاپوری فعال در زمین املاک) در این باره می‌گوید: «هدف نهایی من، ساختن سازمانی است که از فرایند رو به جلو و بهبود آن پس از دوران مدیریتی خود نیز مطمئن باشم. پس فراتر از آنچه در توان شماست هدف‌گذاری کنید، اما نیم‌نگاهی هم به مدیران بعدی و نیازها و توان آن‌ها داشته باشید. با چنین طرز فکری، ایدئولوژی شما در مدیریت سازمان ابدی خواهد بود.

حقیقت سوم: سازمان‌هایی که هوش دیجیتالی و آمادگی پذیرش تحول دیجیتال بالایی دارند، همچنان به رهبری برای تحقق استراتژی‌ها، حفظ و تعریف نوآوری و رشد نیاز دارند

شرکت‌هایی که آمادگی بالایی برای پذیرش تحولات دیجیتال دارند، مشارکت همه‌جانبه مدیرعامل را در سفر دیجیتال خود لازم ندارند. با این حال نیاز به رهبری عملیات، بخصوص در بحث استراتژی، هرگز از بین نمی‌رود. در چنین سازمانی، همراهی با مدیر ارشد امنیت (CSO)، مدیر ارشد فناوری (CTO) و دیگر مدیران ارشد سازمان برای تشخیص فرصت‌های نوآوری، رشد و تحول سازمان هدف اصلی رهبر سازمان خواهد بود. همیشه در پی ارزیابی مدل کسب‌وکار سازمان باشید تا نیاز به تغییر و کمک‌گرفتن از فناوری‌های دیجیتال در سفر دیجیتال سازمان برای شما روشن‌تر شود. توسعه مدل کسب‌وکار، پاسخ به تهدیدهای رقابتی، افزایش فرصت‌های یکپارچه‌سازی و تملک، تحول در فناوری‌ها و اکوسیستم فعلی یا دسترسی به اهداف استراتژیک دیگر، همه در قالب این فعالیت مشارکتی مدیرعامل در دسترس هستند. برای تحقق این پارامترهای موفقیت سازمان، مدیرعامل باید عملکرد حسی نیرومندی داشته باشد.

حتی اگر سازمان‌ شما ساختار فناوری‌محوری و آماده برای تحول دیجیتال دارد، به پرورش نوآوری ادامه دهید

حتی شرکت‌های فعال در حوزه دیجیتال و نوآوران این حوزه می‌توانند در بازه کوتاهی تبدیل به دنبال‌کنندگان نوآوری‌های دیجیتال شوند. درواقع، اعتماد به نفس کاذب و پرهیز از تلاش مستمر در خلق نوآوری، رهبران این سازمان‌ها را مجبور می‌کند طراحی استراتژی‌های تحول دیجیتال و پرداختن به پایه‌های تحول را از چند مرحله عقب‌تر آغاز کنند. فرهنگ نوآورانه و سبز (فعالیت‌های زیست‌محیطی) باید به صورت مستمر پرورش یابد.
شرکت سونی که از پیشگامان سنتی خلق و پیاده‌سازی ایده‌های نوآورانه است، شدیدا به دنبال تحول آینده موسیقی دیجیتال و ساختن سرویس‌های دیجیتال برای هنرمندان این حوزه هنری است. کنیچیرو یوشیدا (kenichiro Yoshida) ، مدیرعامل سونی می‌گوید: «هنرمندان و نویسندگان نقشی مهمی در غنای دنیای ما با احساسات انسانی دارند؛ بنابراین هدف ما همکاری همه‌جانبه با آن‌هاست. برای مثال، ما در حال طراحی پلتفرمی هستیم که به هنرمندان این امکان را می‌دهد که میزان درآمد خود از هر آهنگ یا اثر هنری دیگر را رصد کنند.» این تمرکز پیوسته در خلق ابزارهای دیجیتال برای جوامع مختلف، به سونی این امکان را داده است که توانایی رشد و تثبیت جایگاه خود را به صورت مستمر پرورش دهد.

ارزیابی مستمرِ بازار در پی فرصت‌های جدید و نترسیدن از داشتن دیدگاه‌هایی فراتر از آینده نزدیک

یکی از اصلی‌ترین وظایف مدیران عامل، تشخیص و اقدام در فرصت‌هایی است که هنوز از جانب سایر فعالان بازار کشف نشده است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد مدیران استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های دیجیتال بیشتر از همنوعان خود در سایر حرفه‌ها به این نیاز می‌پردازند.
هاردی تس کاگیموتو (Hardy TS Kagimoto) مدیرعامل هیلیوس (Healios، یک استارت‎آپ ژاپنی در حوزه پزشکی) در این باره می‌گوید: «یکی از ارزش‌های ما پرش به 60 است. اگر احساس کنیم که 60 درصد از جزئیات یک فرصت را می‌دانیم و امکان موفقیت در آن بالا باشد، ریسک انجام آن را به جان می‌خریم. این رویکرد ما در حرکت روی مرزهای فناوری و تشخیص واقعیت از تخیل است.»
باید به فناوری‌هایی بیاندیشیم که پنج تا ده سال از تبدیل‌شدن به جریان معمولی فاصله دارند. در عین حال، باید نیاز به پاسخگویی به فناوری‌های متحول‌کننده کنونی را نیز مدنظر قرار دهیم.
وینسنت روچه (Vincent Roche)، مدیرعامل شرکت آنالوگ دیوایس (Analog Devices، یک شرکت فعال در ساخت قطعات الکترونیکی) تصریح می‌کند: «هسته مدیریتی ما عملکرد خوبی دارد. بنابراین من بیشتر وقت خود را به جستجو برای فرصت‌های جدید می‌گذرانم. ما مامورانی را برای جستجو و تشخیص نیازهای بازار استخدام کرده‌ایم. مدیران کنجکاو نگاهی رو به جلو و فراتر از موقعیت بازار دارند، تحول در رفتار مشتریان را می‌سنجند و نرم‌افزارها و سیستم‌های جدید را تشخیص می‌دهند.

پیشگامی در تحول دیجیتال

تحول دیجیتال یک نیاز و هدف برای هر کسب‌وکار امروزی است، اما رویکردهای متنوع و گاه بسیار متفاوتی در پیاده‌سازی آن وجود دارد. در این رویکردهای متفاوت، مدیران عامل از جایگاه ویژه‌ای در موفقیت تحول برخوردارند. مشارکت مستقیم رهبر سازمان در فرایند تحول دیجیتال، ضرورتی غیرقابل انکار به نظر می‌رسد. مدیران عامل باید زمان و فضای مورد نیاز برای چنین مشارکتی را پیش‌بینی کنند، زیرا رهبری چنین تحولی بدون برنامه‌ریزی زمانی و توجه مناسب غیرممکن است. سازمان باید به دنبال تحولی پایه و تدریجی باشد یا بخواهد تحول کامل و همه‌جانبه‌ای را تجربه کند. در هر صورت مشارکت مستقیم مدیرعامل در پیشبرد اهداف تحول دیجیتال حیاتی است. در دنیایی که فناوری‌های دیجیتال و نوآوری‌های مستمر هر لحظه کلیت یک صنعت و کسب‌وکار را متحول می‌کنند، تحول دیجیتال یک سازمان مهم‌تر از آن است که مدیران آن در پی برون‌سپاری کامل یا چشم‌پوشی از آن باشند.