هدایت تحول دیجیتال در دوران بحران

نتایج یک نظرسنجی در اروپا نشان می‌دهد 70 درصد مدیران در کشورهای اتریش، آلمان و سوئیس بر این باورند که بحران کرونا، اصلی‌ترین اهرم برای سرعت‌بخشی به عملیات تحول دیجیتال سازمان‌ آنها بوده است. در جریان تحول دیجیتال در دوران بحران کرونا، بانک‌های آسیایی هم، راه‌های فیزیکی ارتباطی را به بسترهای آنلاین تغییر دادند؛ از همه بیشتر نظام سلامت بود که انفجاری در ارائه خدمات از راه‌ دور را تجربه کرد و حتی شرکت‌های بیمه عملیات بررسی ادعاهای بیمه‌ای و پرداخت‌های خود را دیجیتالی کردند. نمونه بارز و موفق دیجیتالی‌شدن عملیات در زمان بحران کرونا، شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات تاکسی اینترنتی بودند. به روشنی دیدیم که چطور در کمتر از سه سال، تاکسی‌ها و آژانس‌های سنتی جای خود را به اپلیکیشن‌ها و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات مسافربری اینترنتی دادند. سامانه‌های مسیریابی آنلاین به ابزاری فرا‌گیر تبدیل شدند و در مجموع نظام حمل‌ونقل شهری، تحول دیجیتال را در بخش‌های مهمی از ساختارش تجربه کرد. «بحران» چنانکه از نام آن پیداست، با آشفتگی گسترده همراه است و تلنگر مثبتی که ایجاد می‌کند، بدون چالش و ریسک نیست. پیاده‌سازی تحول دیجیتال در دوران بحران به راهبرد و شیوه‌های خاص نیاز دارد؛ شیوه‌هایی که در بطن آنها نیاز به شتاب بیشتر و چابکی سازمان‌ها در درک و استفاده از فناوری، بیشتر از هر زمانی احساس می‌شود.  

تحول دیجیتال در دوران بحران، نیازمند جسارت و ریسک‌پذیری بالاتر

بیشتر سازمان‌ها، با پیاده‌سازی تحول دیجیتال آشنا هستند و کم‌وبیش امکان برنامه‌ریزی و اجرای آن را دارند، اما گروه کوچکی هستند که می‌توانند این تحول را در شرایط بحران پیاده‌سازی کنند. موفقیت در شرایط بحران به مراتب مهم‌تر و مفیدتر از اجرای تحول در شرایط عادی است و دستاوردهای بیشتری برای سازمان خواهد داشت. مهم‌ترین ویژگی یک سازمان موفق در این نوع از تحول، ریسک‌پذیریِ سنجیده و جسارت بالا است. باید بپذیریم که رهایی‌یافتن از وضعیت غیرعادی، به تصمیم‌ها و راهبردهای نامتعارف نیاز دارد. بویژه، راهبردهای دیجیتالی جسورانه و یکپارچه، موثرترین رویکرد در تحول دیجیتال در دوران بحران هستند. برای در پیش‌گرفتن یک راهبرد جسورانه در تحول دیجیتال، اتخاذ چهار سازوکار زیر لازم است:

1. ایده‌های نوین را برپایه ساختارهای جدید پیگیری کنید

در پاسخ به بحران، ساختارهای ثابت و تجربه شده قبلی کارایی چندانی ندارند، زیرا در بحران آزمایش نشده‌اند. در شرایط بحرانی، سازمان باید بیشتر از هر زمانی به دنبال ایده‌های جدید و راهکارهای متناظر با اکوسیستمی باشد که ناگهان از بنیاد تغییر کرده است. برای مثال، بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان، داده‌ها و شیوه پردازش خود را در همه‌گیری کرونا از بستر سنتی به پلتفرم ابری منتقل کردند زیرا رایانش ابری انعطاف بیشتری به آنها می‌دهد و قدرت پردازشی بالاتری را فراهم می‌کند. همزمان، امکان همکاری با شرکت‌های فناوری گسترش می‌یابد، امکان دورکاری نیروی انسانی بطور گسترده فراهم می‌شود و بهترین بازدهی را به هنگام محدودیت‌های رفت‌وآمد دارد.

2. مدل کسب‌وکار خود را از بنیان متحول کنید

مدل‌های سنتی کسب‌وکار بخاطر گرفتار شدن در بروکراسی اداری و سیستم‌های کُند ارتباطی، عملا فلج شده‌اند. سازمان‌ها برای واکنش سریع به بحران و تحول دیجیتال فرایندها، به تعریف دیگری از مدل کسب‌وکار نیاز دارند. برای پی‌ریزی مدل جدید، باید تغییر را از ریشه‌ها آغاز کنیم. بنابراین، چارت‌سازمانی و فعالیت‌های هر بخش باید با ذره‌بین تحول دیجیتال بررسی و به فراخور نیاز بازتعریف شوند.

3. سبد کسب‌وکار خود را بطور اساسی دگرگون کنید

برای دسترسی به ظرفیت‌های بیشتر، گسترش فعالیت‌ها و قدرت مانور در بازارهای مختلف، باید سبد کسب‌وکار خود را بطور اساسی متحول کنید. تملک و واگذاری دارایی‌ها، سهام، عملیات و پروژه‌های کوچک و بزرگ، مهم‌ترین بخش از چابک‌‌سازی سازمان و بسترسازی برای تحقق تحول دیجیتال است.

4. روی فناوری و داده تمرکز کنید

تحول دیجیتال به معنای بکارگیری فناوری‌های بیشتر و موثرتر برای ارتقای بهره‌وری و پیشرفت بهتر روندهای کاری در سازمان است. در دوران بحران، باید بیشتر از همیشه به دنبال بهره‌گیری از فناوری‌های جدید باشیم. با شرکت‌های ارائه دهنده این نوع فناوری‌ها ارتباط نزدیک‌تری برقرار کنیم و چالش‌های سرمایه‌گذاری در آنها را به جان بخریم. بویژه لازم است به ظرفیت نهفته در داده‌ها توجه کنیم. نباید فراموش کنیم که داده‌ها باارزش‌ترین دارایی در عصر دیجیتال محسوب می‌شوند. هرچقدر سازمان به داده‌های خود اشراف بیشتر و تحلیل درست‌تری از ماهیت آنها داشته باشد، توانمندی بیشتری برای پیش‌بینی آینده بازار هدف و واکنش نسبت به آن خواهد داشت.  

اهمیت جامع‌‌نگری در تحول دیجیتال و سلامت نیروی انسانی

تمام مدیران، کم و بیش علاقه‌مند به تسریع فعالیت‌ها و کوتاه‌کردن مسیر «برنامه‌ریزی تا نتیجه» هستند، اما این نگاه در سراسر لایه‌های سازمان یکسان نیست. این تفاوت، اصلی‌ترین مانع پیاده‌‌سازی سازوکارهای تحول دیجیتال در شرایط بحران است. مدیران باید جامع‌نگری را مبنای فعالیت‌ها در تحول دیجیتال بدانند. به این معنی که، هیچ بخشی از سازمان نباید از جریان تحول دیجیتال کنار گذاشته شود. همچنین جامعیت باید سیاست اصلی سازمان در تخصیص سرمایه برای تحول فناورانه بخش‌های مختلف باشد. جالب اینکه، نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد وقتی نیروی انسانی بیشتری را درگیر فعالیت‌های تحول‌آفرین می‌کنید و از ایده و طرز فکر آنها بهره‌ می‌گیرید، نرخ سلامت نیروی انسانی سازمان افزایش معنی‌داری می‌یابد. طبق داده‌های حاصل از بررسی‌های موسسه مکنزی، 10 تا 30 درصد مشارکت نیروی انسانی در فرایندهای تحول‌آفرین موجب افزایش 12 درصدی سلامت سازمانی می‌شود؛ این عدد وقتی به بالاتر از 30 درصد برسد، سلامت سازمانی را تا نزدیک به 46 درصد بهبود می‌دهد.  

حفظ شتاب و سرعت در پیاده‌سازی تحول دیجیتال در دوران بحران

شرکت‌های موفق در تحول دیجیتال، 57 درصد عملیات را در شش ماه اول برنامه تحول خود پیاده‌سازی و 74 درصد از این تحول را در یک سال اول محقق می‌کنند. شتاب اولیه فرایند تحول باید با انگیزه‌بخشی‌، مدام تقویت شود. حفظ سرعت نیز عنصری همیشگی در فرایند تحول دیجیتال است. نمودار زیر به اهمیت هفته‌های اول در تحول دیجیتال و استفاده از ضرورت جاری و ناشی از بحران اشاره می‌کند. شرکت‌هایی مانند آمازون و والمارت در شش ماه اول به اندازه چند سال اخیر خود نیرو جذب کردند، خدمات و کالاهای آنلاین را گسترش دادند و بیشتر از 30 درصد رشد درآمدی و سهم از بازار را در همان شش ماه اول بدست آوردند.  

  نتایج مطالعات نشان می‌دهد که کاهش سرعت پیاده‌سازی پروژه‌های تحول دیجیتال، عامل از بین رفتن 50 درصد از فرصت‌های بالقوه مالی است. در دوران همه‌گیری کرونا، سوپرمارکت‌های محلی و زنجیره‌ای، رستوران‌ها و کافه‌ها شاهد کاهش 70 درصدی فروش بودند؛ در عوض، فروشگاه‌های آنلاین همین 70 درصد کاهش فروش عرضه‌کنندگان سنتی را جذب کردند و بجای غرق شدن در امواج بحران، موج‌سواری را تمرین کردند.  

توسعه سریع

آخرین مرحله از تحول دیجیتال در زمان بحران، توسعه سریع است. پس از موفقیت در یک سطح محدود، سازمان باید از انرژی مثبت ایجاد شده برای توسعه عملیات در مقیاسی بزرگ‌تر استفاده کند و با تعریف پروژه‌ها، محصولات و خدمات بیشتر، از مسیر هموارشده برای ایجاد تحولی پیوسته در راستای اهدافش بهره بگیرد. نمونه موفق این نوع توسعه، اپلیکیشن‌هایی هستند که تنها ارائه دهنده یک خدمت مانند حمل‌ و نقل بودند و در دوران همه‌گیری کرونا، فعالیت‌های بیشتری را به خدمات خود افزودند و از سفارش‌گیری برای رستوران‌ها و سوپرمارکت‌ها تا ارائه خدمات مسافرت بین‌شهری و فروش بلیت هواپیما را به فهرست خدمات خود افزودند. به نظر می‌رسد وقت آن رسیده است که به تحول دیجیتال، به چشم بحرانی مثبت در سازمان نگاه کنید. بحرانی که در هر حال روزی فروکش می‌کند، اما بزرگ‌ترین اهرم نجات سازمان برای عبور از بحران‌های بزرگ‌تر خواهد بود.   برگرفته از: mckinsey.com   منتشر شده در ماهنامه پیوست، شماره 118، آذر 1402