ترکش‌های جنگ فقط بر پیکر انسان‌ها و ساختمان‌ها وارد نمی‌شود. در فضای کسب‌وکار می‌تواند شکل‌های دیگری به خود بگیرد؛ یکی از آنها بسته شدن پرونده همکاری شرکت‌ها با برخی از همکاران است: تعدیل. این آخرین ضربه‌ای است که می‌تواند بر روان مردمان سرزمینی وارد شود که تا چند روز پیش، متحمل اضطراب ناشی از جنگ بودند و حالا همزمان باید با استرس پیدا کردن کار هم دست‌وپنجه نرم کنند، درباره این ریشه‌یابی این چالش و راهکارهای جایگزین برای کنترل تعدیل نیرو در شرایط بحران، دیجیاتو با امیر صابری مدیر سرمایه انسانی فناپ زیرساخت گفت‌وگو کرده است.
چرا شرکت‌ها در نخستین واکنش به بحران، به سراغ تعدیل نیرو می‌روند؟
ذات حوزه فناوری اطلاعات، زیست حرفه‌ای همراه با بحران است، از بحران‌های فنی و زیرساختی گرفته تا حملات سایبری و امنیتی و البته بحران‌های بازار و رقابت در یک محیط به شدت پویا و… از همین‌رو شاید ما برای مواجهه با بحران بطور طبیعی ما آماده‌تر باشیم اما بحث جنگ خیلی متفاوت است و ابعاد گسترده و البته غیر قابل پیشبینی و بسیار پیچیده‌تری دارد.
اما واقعیت این است که بسیاری از شرکت‌ها در زمان مواجهه با بحران‌های اینچنینی به‌دنبال راهکارهای فوری می‌گردند، چراکه فاقد زیرساخت‌های تاب‌آوری هستند. نبود صندوق اضطراری، برنامه‌های پشتیبان یا نقشه‌های عبور از بحران موجب می‌شود که نخستین گزینه در ذهن مدیران، تعدیل نیرو باشد.
در برخی موارد نیز، به دلیل حضور شرکت‌ها در رقابت‌های ناسالم در زمینه پرداخت حقوق و مزایا، با کوچک‌ترین ضربه‌ای توان حفظ تیم از بین می‌رود.
در واقع، تصمیم یکباره برای تعدیل نیرو بیشتر واکنشی است تا استراتژیک؛ به‌عبارتی، شرکت نمی‌داند دقیقاً چه باید بکند، اما احساس می‌کند باید اقدامی انجام دهد.
چه راهکارهای جایگزینی برای تعدیل نیرو در دوران بحران وجود دارد؟
تعدیل نیرو گاهی اجتناب‌ناپذیر است؛ برای مثال، شرکت‌هایی که در صنعت گردشگری فعالیت می‌کنند و فعالیتشان به‌طور کامل متوقف شده است، ممکن است چاره‌ای جز این اقدام نداشته باشند. با این‌حال، تعدیل باید همواره به عنوان آخرین گزینه در نظر گرفته شود.
پیش از رسیدن به این مرحله، می‌توان برخی هزینه‌های غیرضروری و غیرمرتبط با هسته پایداری کسب‌وکار را کاهش داد؛ از جمله کاهش تعداد مشاوران، محدودسازی موقت پروژه‌های تحقیق و توسعه، یا حذف برخی خدمات رفاهی غیرضروری و … در مقابل، تمرکز باید بر حفظ تیم اصلی باشد. همچنین می‌توان از ظرفیت‌های داخلی سازمان برای جابه‌جایی نیروها یا تمرکز بر پروژه‌هایی که در شرایط فعلی امکان درآمدزایی دارند، استفاده کرد.
در صنعت فناوری اطلاعات، این قابلیت برای «بازطراحی چابک تیم» وجود دارد؛ تنها به جسارت مدیریتی نیاز است، نه حذف شتاب‌زده نیروی انسانی.
آیا مشکل اصلی، ناتوانی در تأمین هزینه‌هاست؟
بخشی از موضوع به محدودیت‌های مالی بازمی‌گردد، اما مهم‌تر از آن، مدیریت نادرست رشد و هزینه‌ها در دوران پیشابحران است.
بسیاری از شرکت‌ها در سال‌های اخیر تحت تأثیر موج رشد سریع، نیروهایی بیش از توان مالی خود جذب کرده‌اند و برای رقابت، حقوق‌هایی بالاتر از ظرفیت واقعی پرداخت نموده‌اند.
با ورود بحران، این مدل‌های اقتصادی ناپایدار نخستین گزینه‌هایی بودند که دچار فروپاشی شدند.
بنابراین، چالش اصلی تنها در منابع مالی خلاصه نمی‌شود، بلکه به عدم تعادل و فقدان چشم‌انداز بلندمدت در مدل اقتصادی شرکت‌ها مربوط است.
آیا شرکت‌ها در تصمیمات مربوط به تعدیل، مسئولیت اجتماعی را نیز در نظر می‌گیرند؟
باید توجه داشت که مفهوم پایداری بیش از ۳۰ سال است که به عنوان یکی از ارکان اصلی مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها (CSR) مطرح است.
اگر شرکتی صرفاً بخواهد در زمان بحران نقش حمایتی ایفا کند، اما خود را از پا درآورد، عملاً هیچ منفعتی برای جامعه نخواهد داشت.
بنابراین، نخست باید سازمان بتواند بقای خود را تضمین کند و در ادامه، به شکلی معقول و واقع‌بینانه، مسئولیت اجتماعی خود را اجرا کند. در عین حال، کنترل پدیده تعدیل نیرو نیز مستلزم طراحی سازوکارهایی پیشگیرانه و برخوردار از راهبرد مقابله با بحران است.
تعدیل نباید گزینه نخست باشد، بلکه باید در انتهای لیست تصمیمات کاهش هزینه قرار گیرد.
چگونه می‌توان فرآیند تعدیل نیرو را بهتر مدیریت کرد؟
نخستین گام، شفاف‌سازی تصمیمات در این حوزه است؛ بدون پنهان‌کاری، برای تعدیل نیرو هم لازم است یک رویکرد پایداری و اخلاقمدار داشته باشیم بر این اساس برای حفظ پایداری نیروهای کلیدی که چرخه کسب‌وکار وابسته به آنهاست باید حفظ شوند، و با رویکرد اخلاقمدار نیروهای آسیب‌پذیر هم شناسایی و حفظ شوند و بهتر است تعدیل نیرو خارج از این دو گروه با رعایت ملاحظات حرفه‌ای از میان نیروهایی باشد که جایگزین داشته باشند.
ایجاد یک سازوکار نظارتی یا صنفی از درون صنعت است که این تصمیمات را نه از جایگاه بالا، بلکه از سوی کنشگران همان صنعت، مورد بررسی قرار دهد. هدف، تدوین یک چارچوب اخلاقی مشترک است؛ چیزی شبیه به منشور حرفه‌ای برای صنعت فناوری اطلاعات.
در این مسیر، شرکت‌های بزرگ نیز باید نقش خود را فراتر از مرزهای داخلی دیده و در تنظیم فضای کلی بازار، احساس مسئولیت کنند؛ نه فقط در مدیریت سازمان خود.
سخن پایانی
ما در صنعت فناوری اطلاعات با بازاری ویژه روبه‌رو هستیم: نیروهای متخصص و ارتباطات بین‌المللی و در عین حال، بحران‌های داخلی. در نتیجه، راه‌حل‌های ما نیز باید خاص این صنعت، واقع‌گرا، و متکی بر اصول تاب‌آوری و پایداری باشند، نه حذف نیروی انسانی یا شعارهای زیبا، بلکه باید به دنبال الگویی ماندگار باشیم، هم برای سازمان، هم برای نیروی انسانی.
اگر قرار است صنعت فناوری اطلاعات مسیر خود را اصلاح کند، باید میان هیجان دوران رونق و ترس دوران بحران، تعادلی هوشمندانه برقرار کنیم، نه آن‌چنان گاز بدهد که از مسیر خارج شود، و نه آن‌قدر ترمز کند که از حرکت بازبماند.
